审核|李晓燕
在3月31日这一天，属旭辉控股（00884.HK）所发布的是2025年度业绩报告，其交出了一份答卷，这份答卷呈现出“止血回正、基本面筑底”之态，具体而言全年达成的是归母净利润竟然有176.66亿元之多，最终成功致使由亏转盈得以实现。这所有的成绩，不但对旭辉自身来说是跨越行业周期之时所立的一座里程碑，并且更摇身一变而发展成为民营房企实现化险突围以及成功重启增长的一个典型范例。在两千零二十二年时、旭辉遭遇了流动性危机、而后到两千零二十五年、它完成了境内外债务重组、达成了业绩反转、接着又经历了管理层新老交替、之后战略聚焦于轻资产转型、同时旭辉正凭借着“活下来”的坚韧、开启了“站起来”的全新篇章。
过去的三年时间里，因行业进行深度调整以及受到高杠杆的拖累，旭辉陷入了连续亏损的状况，一度处于生死存亡的边缘位置。到了2025年，伴随境内外债务重组得以全面落地，公司迎来了具有决定性意义的转折。
境内与境外的重组双双落地，一次性收益为盈利提供托底保障。在2025年9月的时候，旭辉百亿境内债券重组方案获得高票通过并且完成了购回。12月29日那天，境外债务重组各项条件达成且正式生效。两大重组合计产生一次性收益约414.32亿元，其中境外是404.75亿元，境内是9.57亿元，这直接推动公司全年实现归母净利润176.66亿元，从而彻底告别连续三年亏损的局面。
随着负债状态发生质的改变，财务安全边际得到大幅度提升。到2025年末的时候，旭辉未偿还的债务总额下降到了504亿元，跟2021年处于高峰期的1141亿元相比，急剧减少超过600亿元，这种下降幅度超过了50%。核心指标进行了全面性的优化：净负债率从145.6%迅速下降到73.9%，从而进入到行业健康的区间范围；资产负债率从33.8%优化成了24.8%。短期偿债面临的压力明显得到缓解，资本结构达成了“从危险状态转变为安全状态”的转变，为后续经营的修复扫除了最大的障碍。
公司现金流始终保持为正，经营方面所展现出的韧性极为显著。哪怕是处于行业寒冬以及重组攻坚阶段，旭辉依旧坚定稳稳守着现金流这条生命线，到了2025年经营活动现金净额连续第四年呈现为正的状况。稳定的经营性现金流，再加上债务重组所释放出来的流动性，使得公司完全摆脱了“资金链紧绷”的艰难处境，拥有了“活下去并站起来”的基本底气。
于危机最为严峻的那三年，旭辉一直是把“保交付”当作首要大事，凭借着极致的履约去稳住市场，稳住政府，稳住业主的信任，演变成化解风险，赢得重组空间的关键筹码。
四年交付将近30万套，履约率为99%。在2022年到2025年期间，旭辉在全国76个城市累计交付接近30万套物业，其中在2025年交付超过2.2万套，整体交付率达到99%。在行业“停工烂尾”频繁发生的背景状况下，旭辉凭借近乎满分的交付成果成绩，兑现对业主的承诺诺言，成为民营房企保交付的标杆榜样。
筑牢信任底座靠保交付，高比例交付不只用来稳定数十万民众之家的民生底线，还收获了地方政府、金融机构以及债权人的高度认可，项目正常运行、资产价值保持稳定，进而制造出利于债务重组谈判的良好信任态势，这是令旭辉得以顺利推进境内外重组、达成“活下去”目标的根本保障，董事局主席林中坦率讲道：“保交付给旭辉筑牢了生存基础，使我们于最艰难之际守住了企业信誉.”。
业绩发布在同一天，旭辉宣告了重大的人事方面的调整，周长亮去接任汝海林担任行政总裁，李扬去接任葛明担任执行董事，在4月1日正式开始生效。两位有着“70后”身份的功勋老将退居成为顾问，“80后”这一批新锐全面进行接棒，这标志着旭辉完成了从“活下来”到“站起来”的管理层迭代。
已然成就功绩的老将选择退离，其精神以及经验会得以延续，汝海林身为保交付以及债务重组时的核心操盘之人，三年时间里边引领团队达成了超过二十七万套的交付量 ，还主导境内和境外的重组得以落地的情况 ；葛明深入钻研人力与运营体系，为旭辉达成千亿规模构建起管理的基础，两人卸任之后以顾问的身份继续留任，以此保证战略能够做到平稳的过渡 、经验能够持续地展开赋能。
新锐执掌航向，向着年轻化专业化方向启程。新上任的CEO是周长亮，他46岁，曾先后担任西北区域总裁以及北京区域总裁，引领北京区域成为集团业绩方面的标杆，拥有扎实的一线操盘经验以及集团管理经验。新任命的执行董事是李扬，他47岁，深入钻研运营体系，从2022年开始承担起保障交付的重任，实战能力十分显著。两位“80后”高管既具备在行业内深入耕耘的经验，又拥有创新的视野，将会引领旭辉开启“轻装上阵、高质量发展”的全新阶段。
这一回的人事交替，是迈向“功成身退”那般圆满的进程，更是开启“继往开来”之途的一个起始点，有经验的老将达成了“活下来”的历史使命，有冲劲的新锐承担起“站起来”的发展重任，组织活力与战略层面的连续性两者兼具。
2025年年末的时候，旭辉开启了近年来规模最大的组织架构调整行动，将六大区域集团或者事业部给撤销掉了，重新组合成为了华东以及华南这两大核心事业部，并且保留了北京、华西、山东平台。从那种“全国广泛铺设”的模式转变为“聚焦核心”的模式，与此同时还加快了代建等轻资产业务的扩张速度，其战略方向清晰且坚定。
收缩并聚焦，进行资源精准投放，在新架构的这种情况下，旭辉会将资源集中于长三角、珠三角等经济韧性强且需求稳定的核心区域，放弃存在于非核心市场那边的低效投入，以此去达成“好钢用在刀刃上”的这种效果，进而提升投资效率以及抗风险能力。
代建兴起，塑造第二增长线路。身为转型关键，旭辉建管（代建部分）迎来激增：到2025年在管项目超过270个、建筑面积超过4200万平方米，出现新增项目79个，整年销售额突破百亿。政府或国企代建占据比例达到56%，复委率为25%，稳固处于行业前面位置。代建业务具备“低负债、稳定现金流、高毛利”特性，正变成旭辉转型“轻资产、高质量”模式的核心动力。
组织达成适配状态，从而激活转型所具备的动能，架构展开调整之际同步促使人才实现适配，有一批骨干被调任至建管板块，以此强化轻资产团队的实力，尽管在短期内出现了部分高管离职这种转型带来的阵痛，不过从长期来观察，“开发 + 代建”双轮驱动以及轻重分离所形成的模式，将使得旭辉摆脱对于传统房企“高负债、高周转”的依赖，进而构建出更具可持续性的增长模型。
从客观的角度来讲，旭辉朝着“站起来”方向前行的路途仍旧存在着挑战，在把重组一次性收益去除之后，到2025年的时候核心净亏损大约为88.87亿元，在行业的调整态势之下物业交付以及收入依旧处于较低的位置，毛利率承受着压力，在2026年初出现了部分子公司债务逾期的情况，现金流的压力并没有被完全消除，这些均是行业处于深度调整阶段的共同性问题，同时也是修复经营过程当中必须要跨越过去的关键节点。
然而更应当明白，旭辉已然拥有了“完全站立起来”的关键优势，债务风险全部清除，资产负债表趋向健康，保交付的口碑得以稳固，管理层实现年轻化和专业化，轻资产转型加快速度，经营性现金流持续呈现为正数。就像林中所说的那样，旭辉从“存活下来”迈向“完全站立起来”需要历经五个阶段，债务重组，修复信用，恢复投资，恢复盈利，恢复分红。现在，第一阶段已经完美结束，第二、三阶段正在稳步向前推进。
要知道，2022年时那可是危机四伏的状况，而后呢，到了2025年实现了涅槃重生，旭辉呀，它花费三年时间总算完成了“止血—筑底—反转”这样的惊险跨越。债务重组顺利宣告收官，保交付工作也顺利收官，管理层进行了迭代，战略转型还加快了速度，这个四大里程碑共同明确标注出：旭辉已然彻底走出了“生存线”，进而跨入了“发展线”。
行业的调整依旧在持续进行着，然而旭辉凭借着“活下来”所具备的坚韧特点， “站起来”蕴藏的勇气特质，为民营房企的突围给予了能够借鉴的路径。伴随新管理层开始掌舵，轻资产致力于发力，经营得到持续修复，旭辉正从“困境反转”朝着“稳健增长”迈进，进而书写民营房企穿越周期以及高质量发展的全新篇章。
