今天是“刘润对话高手”系列回顾的第六篇。
本文首发于2019年。
光明牛奶，是上海人民童年的记忆。光明牛奶，是他们一生中印象极为深刻的记忆。
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王佳芬老师，她曾是光明乳业的董事长和总经理。此刻，她坐在我对面，和我谈起了她生命中那段最为波澜壮阔的 16 年，也就是在光明的那些日子。
这位企业家承载着大家的记忆，他当过知青，还当过农场干部。之后到了光明，将一个“养牛场”带领成了一家上市公司。他获得过全国优秀企业家的称号，也获得过全国“五一”奖章。如今的佳芬老师，是私人董事会机构“领教工坊”的一名领教，陪伴着年轻的民营企业家去更深入地探索商业世界。
对谈佳芬老师，是因为处于当今时代红利渐渐消失以及潮水逐渐退去的这样的背景和现状之下。
要在潮头屹立不倒是很重要的，而企业家的实力很关键，企业家精神也很关键。佳芬老师作为老一辈企业家的代表之一，她在光明的经历所蕴含的意义就显得格外珍贵。
她刚到光明，便遭遇了生死未卜的时刻，而此时正值国企改革浪潮的起始阶段；站稳脚跟之后，她也经历了光明从上海迈向全国这一过程中的偶然与艰难；在开疆拓土的途中，怎样培养出像虎狼之师那般的子弟兵队伍，成为了让她头疼的难题……
老一辈企业家谈起过往的故事时，会有久违的年代感，同时也有挥之不去的回忆感。在这些故事里，我们年青一代或许能够体会到那个时代的企业家精神、城市精神以及时代精神。
光明的牛奶，她很怀念；光明的日子，她很想念。
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“没有这条通路
我们就会死”
1992 年，邓小平在祖国的南海边进行了一个重要举动。上海由此开启了新的发展历程，开始了对“社会主义市场经济体制”的大力推动和发展。
王佳芬 41 岁时，曾在上海星火农场、芦潮港农场、上海农场管理局工业外经处历练。之后，她来到光明乳业的前身——上海牛奶（集团）公司，担任总经理。
在计划经济时期，这家公司为了将上海市政府的“菜篮子工程”予以落实，同时为了解决人民“喝奶难”这一问题，承担起了给上海市民提供喝奶的任务。
光明牛奶，是上海人的记忆。
来自：福桃九分饱
那个时候，商店的数量并不多。政府协助公司构建了一个能够覆盖上海市区的牛奶分销网点。在计划经济时代，国有企业具有“统一”和“稳定”的特点。
改革开放建立市场经济体制之后，国家开始鼓励自由竞争。原本处于安稳状态的国有企业被交还给了市场，由此，国有企业改革的浪潮开始汹涌澎湃地到来。
“多元”是这些国企在新时代面临的一个方面，“变化”是另一个方面，要在市场竞争中“活下来”，这成为了它们必须面对的难题。
上海牛奶（集团）公司遭受了强烈的冲击，竞争对手突然降临眼前，市场份额在逐渐、持续地被吞噬，留存心间的唯有焦虑，唯有焦虑。
佳芬老师告知我，在公司状况最为糟糕之时，送奶量由每天 200 万降低至 80 万，公司 60%的市场份额被他人夺走。同时，超市业务才刚刚开始发展，无法成为新的利润获取途径，致使企业陷入了危机之中，其生死尚未确定。
“如果企业找不到新的通路，我们就会死。”
她每天都与管理班子一起进行思考和讨论。她每天都在销售一线奔波，进行调研工作。她在调研过程中，不断寻找新的模式和可能性。
在上海青浦，有一家小公司将牛奶箱订在了每个用户的家门口。公司发现了这种最便捷的提供送奶上门的做法。
如果我们能够迅速将这种模式引入，那么就一定能够使公司的黄金通路再次焕发出辉煌。
当时，法国达能公司与上海牛奶（集团）公司有合作。该公司告知她，随着人力成本的不断上升以及大城市超市的不断发展，依据欧洲的经验来看，她所从事的送奶上门这种模式的生命周期仅有三年，她所提供的玻璃瓶牛奶只能进入博物馆。
来自：雪花新闻
这条通路是当时上海牛奶公司唯一的希望，必须要保住它。不管怎样，都一定要保住。
她马上组织公司进行思考，接着组织公司进行讨论，然后组织公司进行调研，并且立下誓言要打赢这场“生命保卫战”。
他们最终做了一个方案，这个方案覆盖了全上海。上海全市有 273 个奶站，每个奶站配备 20 辆送奶车，每辆送奶车上放置 200 瓶牛奶。接着，他们分片分区，挨家挨户进行，将牛奶箱装上，然后在上班前一家家送到。
来自：雪花新闻
岌岌可危的送奶量，奇迹般回到了170万的水平。
此刻的上海，随着超市的发展，牛奶琳琅满目。购买牛奶的人越来越多，然而，打电话订奶的人和跑去奶站订奶的人也同样络绎不绝。
让老外感到震惊的是，这 170 万的送奶业务竟然是预收款。光明牛奶的新鲜以及提供上门服务，使得市民们愿意先付钱。这些持续不断的现金流，保障了公司能够更好地发展。
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这段“起死回生”的经历，是上海牛奶（集团）公司采取了某种商业模式的结果，这种商业模式可能是有意的，也可能是无意的，而这种商业模式就是“订阅”。
“订阅”这种模式，其本质在于锁住了消费者的决策。原本一个月、半年或者一年可能会进行更换的购买决策，被一次性买断了。
其他品牌不可能接触到消费者，消费者也不需要去看其他的品牌。
像牛奶这样对品质很重视的产品，更加天然地适合“订阅”这种商业模式。 牛奶这样注重品质的产品，更适宜“订阅”的商业模式。 对品质重视的像牛奶这样的产品，更适合“订阅”的商业模式。
中国人工成本低，城市住宅密集，这些特点使得订阅后的送奶上门服务有了生存空间，而这也是法国人始料未及的。
如今这种“订阅”的模式已经成为主流。早年存在书籍报刊的订阅服务，如今则有各大音乐网站的会员订阅等情况。
王佳芬老师以及她所在的上海牛奶（集团）公司，在 20 年前便已采用当下最为时髦的方式，将当时处于最危难境地的公司拯救了出来。
这家承载着上海人民记忆的公司，活了下来。
来自：雪花新闻
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“王佳芬这个人
就是要让全国一片光明”
1995 年，光明牛奶刚刚站稳脚跟不久，便又面临新的问题。这个问题是需求过于旺盛，导致上海本地的奶源已经无法满足需求了。
佳芬老师不得不面对上海“人多奶源少”的窘境。
过去在夏天奶源不足的时候，上海市场的牛奶要么用联合国援助的奶粉来保障市场供应，要么发布一个通告说“三天停止牛奶供应”。
此刻国际上援助的奶粉即将用完，市场的竞争对手不断施压逼近。你若停止一天供应牛奶，那么之后的市场就不再属于你了。
显然市场的竞争已无法再用过去“停奶”的老办法。
在佳芬老师召集的群策群力管理层会议上：
“用全国资源，做全国市场”的新思路新思想被激发出来。
听起来似乎是豪言壮语，实际上却是被逼无奈的选择。
她带队前往内蒙古呼伦贝尔草原进行考察，她带队前往黑龙江嫩江平原进行考察，她带队前往松花江平原进行考察。她必须整合全国的资源，以确保上海能够获得充足的牛奶供给。
来自：格隆汇
佳芬老师和我说了一句话：
“用思路，打开思维。”
考察过后，他们迅速在内蒙鄂温克旗（这里奶源最为丰富）建立了生产基地，以确保牛奶供给的充足。同时，他们还跑到全国的几个大城市，与当地的乳品公司合资，大力推动光明牛奶的发展。
全国资源被用来做全国市场。自此之后，光明乳业从奶源基地开始，一直延伸到大城市，大力对“光明”品牌进行拓展，在开疆拓土的过程中建立起了中国乳业的新布局。
这样的做法，在 90 年代是未曾见过、未曾听过的。它不好好于自己的地方制作牛奶，竟然还跑到其他城市去抢夺市场份额。
当时有些同行就很不舒服，有告状的有讽刺的，他们在背后说，
“王佳芬这个人，就是要让全国一片光明。”
但她知道自己是对的，所以哪怕有非议，也要走下去。
佳芬老师表示，她的梦想是成为全国最出色的乳品公司。正因如此，她必须向外拓展，在全中国进行布局。她要为上海的改革开放贡献力量。
老一辈企业家，不仅有企业家精神，还有城市精神和时代精神。
他们决定开展营销攻势，以让光明牛奶在全国呈现出“一片光明”的态势。并且他们大胆地选择在中央台投放广告。
“好牛好奶百分百”的广告语开始广泛宣传。光明的奶牛需要检查视力，还需要称体重。光明牛奶代表好质量的形象也在人们心中扎下了根。
光明的牌子，一下子在全国打响。
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光明牛奶能够快速走向全国，其中建立生产基地这一招起到了重要作用，在央视打广告这一招也功不可没。
企业若要成功并获得超额利润，就必须拥有护城河，以阻止他人进入且难以攻破。 企业想要成功，就需要有能阻止他人进入且难以攻破的护城河，从而获得超额利润。 拥有能阻止他人进入且难以攻破的护城河，企业才有可能成功并获得超额利润。
在内蒙建厂，利用了当地的资源优势。利用了当地的规模优势。从而积累出了成本优势。
因为有了成本优势所带来的底气，所以才有做全国市场的能力，才有获得全国性认知的可能。
当产品仅服务于上海这一个城市时，在央视投放广告肯定是不划算的。只有当产品具备了全国市场的规模，然后再去央视投放广告，才能够享受到广告覆盖率的优势。
广告的效果，又变成了另一道护城河——品牌的无形资产。
如果把商业比作一场战争，那么渠道就如同地面部队。它的首要任务是堵门，在一场接一场的巷战里，要抢占所有与消费者接触的地方。
营销就如同空中部队，其最高任务是进行洗脑。它借助“敌军节节败退，我军又下一城”这样的炮弹，全面去攻占消费者的大脑，并且要在消费者的大脑中写入“只能买我”这四个字。
光明牛奶凭借优质产品，利用成本优势和无形资产构筑两道护城河，借助渠道和营销组成两支强力部队，从上海开始向外拓展，成功打开了全国市场的大门。
来自：格隆汇
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“请领导允许我犯错
我不能尝试不改革”
我向佳芬老师询问，刚才所说的全部都是企业外部与市场相关的事宜。在国企进行市场化改革的过程中，其内部管理肯定也存在着诸多挑战。
佳芬老师表示，在管理方面，时常会出现这样的情况，即下面的人缺乏积极性，而上面的人缺乏领导力。
1992年刚到上海牛奶（集团）公司时，问题特别突出。
计划经济时代，部门众多且繁杂，人员也较为繁琐。一个班子常常有十五六人之多，存在人浮于事的情况，导致效率低下，完全无法适应市场化的竞争，速度方面显得极为缓慢。
她到公司后的第一件事，是花大力气进行整顿。她要建设一支精干且能打战的子弟兵队伍。
先改班子。
上来之后就开始大刀阔斧地进行改革。首先对 20 多个下属公司原本复杂的领导班子进行了精简。将原来十几人的班子精简为五六个人。实现了党政领导一肩挑的模式，这样就能快速做出决策并且快速执行。
改了班子，改组织。
都说“发展才是硬道理”，所以要将目光聚焦在发展上。凡是与经济发展没有关联的部门，都要进行精简处理并予以裁撤。
“铁娘子”行事果断且迅速，手段强硬。从未有人见过像这样进行改革的，她就如同一刀一刀地砍下去一般，仿佛要引发天翻地覆的变化，旁人看到这情景都惊讶得瞪大了眼睛。
但还没完，改了组织，再改工资制度。
当时的工资制度是，每个级别之间，只有1块钱的差异。
想想自己努力工作，升职加薪。“加多少？”“1块钱。”
1 元钱无法调动工作积极性。她到任后，将每个级别的薪资差异提升至 60 元。
60倍的差异，是激励，也是选拔。
在 90 年代初期进行这样的改革，是需要有魄力的。也需要有勇气。有人说你迈出的这步子着实是太大了。
这步子走得大，所以领导非常重视它，对它非常赞赏，最后国家领导人还接见了它。
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可是到了 1999 年之后，光明在全国开始快速扩张。她发现，过去的 8 年里培养的子弟兵队伍已经不够用了。
不仅不够用，能力也跟不上。
佳芬老师告知我，彼时她曾尽力将手下最为优秀的三个人，即一位厂长、一位销售公司的经理以及一位发展部经理，分别派遣去担任市场部的三个市场经理。
可是一年时间后，毫无建树。
这已经是最优秀的三个人了。
她开出 20 万元年薪来吸引内部人才。1999 年，那时上海市区房价大概一平方 3000 元。然而，即便年薪高达 20 万元，最终也没几个人敢来参与竞争。
因此只能再度被迫进行改革。从外部招揽人才，构建起市场化的人才队伍。
外部招人，就意味着内部可能会有人离开。市场化的人才改革，是以奖励强者的方式体现“生”，以惩罚弱者的方式体现“死”，这如同在翻“生死牌”，这种做法几乎必然会触及到某些人的既得利益。
为了得到支持，她还专门跑去上级领导的办公室：
我知晓我这般行事，违反了集团的工资政策以及党管干部的规定。恳请领导准许我进行尝试与改革。倘若有群众来信，望你们切勿对我进行调查。倘若出现错误，我定会承担责任。
公司进行了公开招聘，以此来吸引市场化的人才。在三年的时间里，光明引进了 200 多个职业经理人。
来到之后，发现他们的职业化程度处于较高水平。然而，他们与公司文化不太契合，并且领导力方面存在不足。
连续三年，对 270 个管理干部开展了培训。这次培训的题目是“做光明的有领导力的职业经理人”。
领导力是不够的，还需要有战略能力。尤其是在国企改革方面，更需要具备战略。
佳芬老师称自己怀有强烈的心愿，想要打造出中国最为优秀的公司，正因如此，必定得拥有战略。
因此光明每年都会召开战略会。起初召开的战略会并不理想，然而大家心中却有着特别坚定的信念。
她带着关键团队前往中欧国际工商管理学院的特训班，并且参加了 6 个模块的培训。
回来之后继续开战略会，形成统一的战略共识和管理理念。
注重领导力和战略，也成为了光明的企业文化。
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一支骁勇善战的虎狼之师，胜过平庸的千军万马。
提高积极性比较困难，关键在于做到“激励相容”，也就是要让私利与公利达成一致。
1 块钱的薪资差距被拉大到 60 块，这承认了人性具有逐利和自私的一面。同时，这也是一种制度安排，通过这种安排让大家为自己而努力，当人越“自私”时，公司就越能赚钱。
在“集体主义精神时代”，以“自私的制度”来运营企业，这本身就极为困难。
对上进行培训领导力时，最难提升的是“战略领导力”，要让管理者具备洞察力，具备判断力，具备学习力。
内部培训，外部学习，是为了能站在未来看今天。
员工不一定会对管理者完全服从，但他们会对更大的目标予以认同，这个目标超越了管理者，它就是战略。当战略得以实现时，大家都能够变得更好。
领导力，不是“服从”，是“认同”。
最后的话
那天晚上我记得，佳芬老师拉着我聊了许多。由于打烊了，服务员好几次来催我们。
她讲的越来越多，讲的速度也越来越快。到最后，她的语速既跟不上回忆的步伐，也追不上逝去的时光。
光明是源自上海的品牌，光明牛奶是上海人的骄傲。如今光明牛奶正遭遇激烈竞争，然而当佳芬老师讲述之前的故事时，那故事依然显得波澜壮阔。
我深感，存在这样的情况：有些人属于生意人这一类别，而有些人则是企业家。生意人主要以赚取钱财为其目的，企业家则是致力于解决社会问题，在这个过程中顺带获得了钱财。
老一辈企业家们对那个年代怀有特殊的情感。他们肩负着责任，有着执着的信念。这些对我们年青一代而言，是一种激励。
最后，有一点令我感触很深，那就是佳芬老师始终保持着求知和学习的状态。
她在光明工作期间，每天都会记笔记。无论是与客户吃饭，还是与专家用餐，她都会拿出本子记录下有价值的话，然后回到家再进行整理。
2008 年退休之后，他每天都记日记。在这 10 年里，他记录的字数超过了 150 万。每天做了什么，学到了什么，他都会记录下来。
我想，这也是老一辈企业家们一种精神的体现吧。
与你共勉。
